en f

Novinka

30 LET LUKROMU: Srdce společnosti tepe 30 let v rytmu vertikálů i vizí jednoho muže

30/06/2021

Za úspěchem společnosti LUKROM jsou hlavně tvrdá práce a vize muže, který před 30 lety stál u jejího zrodu. Zdeněk Červenka se přitom na začátku spoustu věcí učil za chodu. I díky podnikatelskému duchu a skvělému čichu na spolupracovníky vybudoval jednu z největších rodinných firem v Česku. Svět kolem sebe vnímá v různorodých souvislostech. I proto je dodnes tepajícím srdcem firmy.


Pane řediteli, zkuste popsat Vaše podnikatelské začátky.

Po sametové revoluci jsem byl zvolen místopředsedou ZD Luhačovice, kde jsem pracoval jako vedoucí zemědělské výroby a zároveň jsem měl několik nabídek
na funkci předsedy v okolních JZD. Nevím, co to ve mně bylo za sílu, ale dal jsem výpověď a začal jsem soukromě podnikat. Nejprve jsem založil živnost a začal nakupovat a prodávat různé druhy zboží. Obraty rostly, docela se dařilo a já se rozhodl založit společnost. Oslovil jsem svého spolužáka z VŠ Jardu Davida a rozjeli jsme v roce 1991 společnost LUKROM.


Co vůbec znamená název LUKROM?

Je to prosté. Já jsem žil v Luhačovicích, Jaroslav David v Kroměříži. LUKROM v sobě ukrývá nejkrásnější moravské lázeňské město a hanácké Athény. Je v tom snad i jakási symbolika věčnosti, nebo alespoň dlouhověkosti.

 


Jaká byla filozofie firmy?

Společností jako ta naše bylo v 90. letech spousta, dnes už většina neexistuje. Naše odlišnost spočívala v tom, že jsme chtěli poskytovat komplexní zemědělské služby zemědělské veřejnosti. V roce 1992 jsme pronajali silo v Lípě od ZZN Zlín v likvidaci a začali jsme s výrobou krmných směsí, prodejem zemědělské chemie a zemědělských strojů. Od zemědělských podniků jsme nakupovali komodity. Většina
obchodů probíhala pomocí zelených úvěru. Dodávali jsme zboží a zemědělci nám spláceli po sklizni úrodou.


Financování zboží na začátku podnikání v té době zřejmě nebylo nic lehkého, že?

Bylo to složité, neměli jsme žádný majetek, banky chtěly nějakou zástavu a nebylo čím ručit, a tak jsme přešli na směnečné obchodování s dodavateli. Později některé banky směnky odkupovaly, dodavatelé dostali peníze a my platili po 6 měsících. To nám umožnilo získat finanční kapitál. Dnes je firma na tom úplně jinak, tvoří dostatek vlastního kapitálu a finanční zdroje z bank potřebuje minimálně.


Obchod s komoditami byl tedy první, co následovalo pak?

Koncem 90. let, kdy se obrat firmy blížil 1 miliardě, jsme koupili dvě společnosti. ZZN Vyškov a ZZN Vsetín a tím jsme rozšířili naši činnost i do těchto oblastí. Budovali jsme střediska prodeje zemědělské techniky a prodeje zem. chemie, zvyšovali jsme výrobu krmných směsí a rostl nákup zemědělských komodit.

 


A co zemědělská prvovýroba, která je součástí skupiny LUKROM?

Já i Jarda David jsme oba pracovali v zemědělské prvovýrobě a byla nám velmi blízká. V 90. letech došlo k transformaci zemědělství, mnohé podniky měly problémy a my jsme do nich kapitálově vstupovali, často jsme kupovali jenom konkurzní podstatu. Dnes hospodaříme na 15 tisících ha, vyrábíme 17 mil. l mléka, 3 tis. t vepřového masa, 5 tis. t drůbežího, na polích vyrábíme 60 tis. t komodit.
V současnosti vlastní LUKROM pět podniků zemědělské prvovýroby.


Přibližte nám trošku živočišnou vertikálu.

Naší snahou bylo stabilizovat výrobu krmných směsí, k tomu jsme potřebovali drůbeží porážku. Kapitálově jsme vstoupili do porážky drůbeže Raciola Uh. Brod, kde se dnes poráží 14 tisíc tun drůbeže, veškerou drůbež krmíme směsmi z vlastní
výrobny. Zemědělským podnikům dodáváme jednodenní kuřata, směsi a vystupujeme v porážkové váze a porážíme na vlastní porážce. Dnes už vlastníme RACIOLU ze 100 %. 

 

 

Nesmíme zapomenout, že LUKROM je významným prodejcem zemědělské
techniky...

V současnosti zastupujeme na českém trhu přední výrobce zem. techniky, a to jak v oblasti živočišné výroby, tak i rostlinné výroby. Nyní investujeme do rozvoje středisek po celé Moravě. V prodeji dosahujeme celkového obratu více než 1 miliardy.

 

Udělal byste s odstupem času na začátku něco jinak?

Těch věcí by byla spousta, to je jasné. Tehdy jsem moc nevěděl, co je soukromé podnikání. Nějakou základní orientaci jsem sice měl, ale musel jsem se učit za chodu. Jezdil jsem po celém světě a zajímal se o to, jak řídí podniky. Přibrali jsme dokonce další společníky, ale to nebylo ono, a tak jsme se vrátili s Jardou k původnímu modelu řízení. Po deseti letech se Jarda David rozhodl odejít a věnovat
se něčemu jinému. Kamarádsky jsme se pak dohodli, ocenili firmu, já mu vyplatil jeho podíl a od té doby jsem de facto 20 let jediným společníkem.

 

Musel někdy LUKROM uhnout ze své vize?

Úplně ne, tu vizi komplexnosti se snažíme beze zbytku naplňovat. Ano, zkoušel jsem i podnikání v jiném sektoru – a to telekomunikace. Bylo to hlavně proto, že jsem měl kamarády, kteří k tomu inklinovali a já jsem vytvořil podmínky, aby to běželo. Nebylo mi to ale vlastní, a tak jsem to prodal. Zkrátka a dobře se snažím vždy rozvíjet to, co je mi blízké.

 

 

 

V průběhu těch 30 let došlo na krizi bankovního sektoru i zemědělství a ne vždy byla situace na trhu ideální. Co Vás hnalo i v těch ne zrovna lehkých letech dál?

V roce 2009 přišla velká krize, ale když člověk něčím prochází, tak si i mnohé uvědomí a leccos pak řeší jinak. Krizi jsem tehdy vnímal jako jakousi příležitost. Když si totiž člověk připustí krizi, začne mít obavy i strach. Když to ale vezme jako příležitost k růstu, ke změně, dalšímu uvědomění, pak většinou z té krize vyjde silnější. Když se ohlédnu zpět, myslím, že jsme na tom díky tomu přístupu spíš vydělali.


Měl jste vždy podobně pozitivní přístup?

Určitě ne. Taky jsem měl strach a obavy, když jsem začínal. Záleží jen na nás, jestli chceme vnímat to, co se děje kolem nás, co nás obohacuje a co nám to dá. Pokud si některé věci uvědomíme, přistupujeme k lecčemu jinak. K tomu ale musí člověk dospět. Býval jsem hádavý. Prošel jsem si obdobím silného ega, kdy člověk bojuje
s kdekým a kdečím. Buď se člověk chce změnit, nebo nechce. A já tu sílu ke změně hledal a snad i našel.


Jste duchovně zaměřený člověk?

Člověk může žít svůj život ve třech rovinách. Fyzické, mentální a duchovní. Fyzická je naše tělo, mentální je naše mysl a duchovní naše vědomí. Mně duchovní rovina pomáhá pochopit sebe sama a okolní svět v jeho celistvosti.


Jak složité je v průběhu 30 let udržet provázanost podniků?

Vyžaduje to hlavně provázanost mezi lidmi. Ty činnosti jsou tak propojené, že to jinak nejde. Síla se skrývá v tom, aby tady byli lidé, kteří spolu dokážou vzájemně
spolupracovat. Bez toho by to nešlo. U nás je to přirozené a samozřejmé. Jedna činnost ovlivňuje a zároveň podmiňuje druhou.

 


Ne vždy ale lidé sdílejí podobné vize. Jak se vám je v LUKROMU daří motivovat?

Říká se, že když chceš někoho zapálit, musíš hořet. U mě byl vždy systém řízení postavený na svobodě, volnosti, ale zároveň na zodpovědnosti. Chci, aby moje firma nabízela lidem možnost volby a oni si mohli sami zvolit cestu. Řekněme, že se shodneme s vedoucím na tom nebo onom cíli, ale způsob, jakým toho dosáhne, už je na něm a jeho preferencích. Každý, kdo si sám volí cestu, do toho dává to nejlepší ze sebe. Myslím, že je to spíš o sebemotivaci než motivaci druhých.


Tomáš Baťa řekl: „Chcete-li vybudovat velký podnik, vybudujte nejdříve sebe.“ Jak moc musel za těch 30 let investovat do sebe Zdeněk Červenka?

Každý člověk má nějaký talent. Já mám asi talent provázat jednotlivé činnosti a vidět tam souvislosti. A od toho se vše odvíjelo a odvíjí. Jsem vystudovaný agronom, ale to je dnes vlastně už vedlejší. Jedna věc je odbornost, ale když se zamyslím, uvědomuji si, že odbornost začala mizet. Coby ředitel už se nepovažuji
za odborníka, ti jsou u nás v LUKROMU na těch správných místech a já vše sleduji zpovzdálí. Dnes je ze mě takový manažer lidí, co obklopuje odborníky, kteří musí být ve své specializaci daleko lepší.

 


Řada zaměstnanců je věrná LUKROMu prakticky od začátku. Máte správný čich na
spolupracovníky?

To nevím, spíše je to způsobem řízení. Těší mě, že teď není velká fluktuace. V minulosti bylo období, kdy odešlo skoro celé vedení, což pro mě bylo složité. Tehdy jsem to bral jako tragédii a řešil, co bude dál. Dnes jsem jim za to, že odešli, vděčný. Přišli noví lidé a s nimi i nový vítr. Bez odborníků bychom nebyli tam, kde jsme a nemohli se dál rozvíjet. Myslím si, že pokud zaměstnanec přijme naši filozofii, najde si u nás svoji parketu.


Je LUKROM po těch 30 letech rodinnou firmou?

Spíš než o vlastnické struktuře je to u nás o provázanosti, která je blízká rodině. Některé naše činnosti jsou ztrátové, jiné ziskové. My ty ztrátové ale nechceme likvidovat, protože jsou součástí celku, který přinese celkový efekt. Nejde mi o to mít statut rodinné firmy, ale spíš o to, jak se k sobě chováme navzájem a jak si pomáháme.

 

Jaké místo v tom všem má zlínský fotbal?

Když jsem do něj vstupoval, měl jsem ještě silné ego a chtěl jsem se trochu zviditelnit. Fotbal jsem hrával a chtěl jsem nahlédnout pod pokličku profesionálního klubu. Chtěl jsem zároveň i přes varování okolí dokázat, že je fotbalový klub samofinancovatelný. Jak jsem zjistil, je to velmi těžké a ukočírovat to všechno bylo pro mě velkou školou. Na jedné straně totiž fanoušci chtějí výsledky a na straně druhé se musíš hlídat a nenechat se unést egem, aby klub neskončil v dluzích. Myslím, že za těch 20 let se nám povedlo dokázat, že jde fotbal dělat i ve
skromných podmínkách. Navíc to mělo i reklamní hodnotu, protože každý hovor se zemědělci se často stáčel k fotbalu. Myslím, že nám to i pomohlo zviditelnit LUKROM. S nezemědělskou veřejností se dneska nebavíme o zemědělství, ale o fotbale, který znají. LUKROM vnímají spíš okrajově.

 


Jak si čistíte hlavu?

Hrával jsem fotbal, později tenis. Dnes se snažím každý den o nějakou pohybovou aktivitu. Ranní cvičení, kondiční procházky, jízda na kole. Byla doba, kdy jsem každé ráno chodil na přehradu. 

 

Nad čím při podobných procházkách přemýšlíte?

Někdy nad ničím a jen pozoruji, co je kolem mě. Vyzkoušel jsem si, že když chodím rychle, tak nepřemýšlím, když jdu naopak pomalu, tak mi mysl šrotuje. Mysl by měla být jakýsi nástroj. Nemůže nás jen tak ovládat, jakmile nás začne ovládat, tak se stresujeme. Je to dobrý sluha, ale špatný pán. Mysl by měla sloužit, když potřebujeme něco promyslet. Není tu proto, aby mě stresovala.

 

Jak vůbec vnímáte proměnu zemědělství za těch 30 let?

Zemědělství je specifické v tom, že má dvě hlavní funkce. Ta první je produkční, že něco produkuje, a ta druhá krajinotvorná. V minulosti bylo zemědělství na velmi slušné úrovni, ale byl tam ten aspekt, že se za každou cenu vyrábělo i v podmínkách, kdy to nebylo vhodné. Dnes se to mění a zemědělství se muselo přizpůsobit krajině a dalším podmínkám. Po vstupu Česka do Evropské unie se změnil systém dotací. Začala se objevovat různá opatření, která mění dříve zažité
pořádky. Já jsem pro, ale zároveň chci, aby ty podmínky byly všude stejné a nebylo to v různých státech jinak. V roce 2023 má být nová zemědělská politika, která bude určovat, kam bude zemědělství směřovat. Určitě to bude k ekologizaci s důrazem na ochranu životního prostředí a větší symbiózu s krajinou.

 


Je na to LUKROM připravený?

Když je člověk otevřený, tak je v podstatě připravený. Pokud se uzavřu do něčeho, tak nejsem připravený. Vždycky jsme si s tím poradili a teď tomu nebude jinak. V zemědělství jsou kreativní lidé, kteří musí umět flexibilně reagovat na jakoukoliv vzniklou situaci. 

 

Je složité reagovat v zemědělství na trendy?

Člověk se už za ty roky orientuje. Mění se stravovací návyky, lidé se orientují na zdravou výživu. Je větší tlak na životní prostředí, mění se podmínky pro chov hospodářských zvířat a na to všechno musíme reagovat.

 


Snažil se za těch 30 let někdo LUKROM odkoupit?

Ano, ale i když šly různé řeči, nikdy jsem společnost prodat nechtěl a ani mě to nikdy nenapadlo. Pro mě je to jakýsi prostředek ke komunikaci s lidmi i k seberealizaci. Navíc ani nevím, co bych dělal s penězi. Nepodnikám jenom pro ten výsledek, ale pro to, že mě to nějak obohacuje, utváří. Kdybych to prodal, tak bych prodal kus sebe.


Kam LUKROM směřuje?

To je velmi složité říct. Jsme schopni reagovat na změny situace, takže bych o směřování příliš nemluvil. Když to ale vyjádřím nějak kvantifikovaně, tak jsme nyní v období, kdy se snažíme investovat do vlastních podniků a provozů. V letošním roce chceme investovat zhruba 250 milionů korun do rozvoje vlastních podniků v oblasti technologií a strojů. Chceme se zkrátka technologicky i technicky co nejvíc posunout. 

 

 

 

Ve které divizi vidíte největší potenciál růstu?

V každé se dá něco zlepšit, rosteme společně. Ale je to těžké jen tak odhadnout, protože žijeme v turbulentní době a vždycky se do toho promítá vnější situace. Tak jako tak, ať už bude vývoj jakýkoliv, budeme připraveni adekvátně reagovat.


Co byste popřál LUKROMU k jubileu?

Vztáhnu to k našim lidem. Obecně bych si přál, aby ta práce, kterou dělají, byla pro ně zajímavá i objevná a aby je to nějakým způsobem utvářelo a obohacovalo.
Když se budou naši lidé cítit dobře, tak to přinese výsledky i LUKROMU.

 

nahoru